腾讯科技讯（xùn）（乐（lè）天（tiān））4月1日消息，京（jīng）东股权（quán）众（zhòng）筹昨日（rì）正式上线，京（jīng）东还成立了众创学院，首任校（xiào）长为京东集团CEO刘强（qiáng）东(微博（bó）)，刘强东（dōng）给创业者分享了一堂生动的管理（lǐ）课（kè）。

　　刘（liú）强东指出，一个（gè）公司架构（gòu）合理的状态应（yīng）该是金子20%，钢是80%。金子（zǐ）太多（duō）是不稳定的结构（gòu），会影（yǐng）响公司发展，薪（xīn）水（shuǐ）等等都是有（yǒu）限的（de）。导致很多金子出去创业，纷纷（fēn）被拉走。

　　“如果说金子只有1%，管理（lǐ）团（tuán）队会出现很多问（wèn）题。经常出事，如果说这家公司（sī）财务处了事，人出事，各部门出（chū）事，往往是这家公（gōng）司的金子占比类过低造成的（de）。”

　　刘强东说，如果（guǒ）说高管纷（fēn）纷离职（zhí），说（shuō）明这家（jiā）公司的金子太（tài）多。二八规则在世（shì）界上存（cún）在，人（rén）才结构也是80%的钢和20%的（de）金子，是相对稳定的团队结构。

　　刘强东还指出，在管理者的部门最（zuì）多只允许带一个人，公司原则上（shàng）不欢迎任何一个管理人（rén）员带原单位的（de）人过来，公（gōng）司是鼓励管理者一个人不要带过来。

　　“很多公司是（shì）一个部门来一个（gè）头，带了很多原（yuán）部（bù）门（mén）的人。等待这些人走（zǒu）的时（shí）候，发现这些（xiē）人（rén）都走了。这样是非（fēi）常可怕的，走的时候损失也（yě）很大，我们不可以。”

　　刘强东称，这些做法是（shì），避免（miǎn）公（gōng）司帮派（pài）情绪产生，第二个（gè）是确保公司必须有（yǒu）人（rén）员备份（fèn），不会因为一个高管人员的离（lí）职使业（yè）务（wù）瘫（tān）痪。“在京东公司我没有（yǒu）说谁是绝对安全的，我都（dōu）不是。”

　　刘（liú）强东用了四（sì）张（zhāng）表格组织了（le）公司选人、用人、留（liú）人的基（jī）本原则，称创业公司管人是最难的最重要的事。如果说（shuō）一家公司失败了绝对不（bú）是因为钱的问题，是团队出了问（wèn）题。

　　以下是（shì）刘强东分（fèn）享节选：

　　我最讨厌的讲的（de）是心灵鸡汤，今天不会跟大（dà）家（jiā）讲任何的心灵鸡汤，如果有创业（yè）者（zhě）你的激情需（xū）要来自（zì）于别人（rén）的鼓（gǔ）励的话，我认为是很可怕的。激情永远是来源（yuán）于自己，不是别人的鼓励。

　　我今天跟大家分（fèn）享一下，作（zuò）为一家公司其（qí）实所有的权力，不管是治理（lǐ）国（guó）家还是治（zhì）理公司，有两个最重要（yào）。包（bāo）括家庭，一（yī）个人事权，一（yī）个财权。管人和管钱。

　　第一堂（táng）课和大家（jiā）分享一（yī）下京东是怎（zěn）么管（guǎn）理人，我们2004年（nián）做电商时（shí），总共是（shì）36个人，截止到昨天（tiān）晚上有75000多（duō）人，而且年底新增将近四万名员工，而且还（hái）有十万多名村（cūn）民代表。

　　价值观第一，能力（lì）第二

　　给大家（jiā）分享一下京（jīng）东公司的内部几（jǐ）张表（biǎo）格，第一张表格（gé）叫能力价值观体系，这是京东的第一张管人的表（biǎo）格（gé），最重要的表格。也是我们选人、留人包括辞退（tuì），其实（shí）用的都是这张（zhāng）表格。

　　如果把一（yī）个人用量化标准评分，这是0分，这是100分（fèn）的话，对所有的员工进行分类，你发现有这样几类：

　　一、能力，就是业绩和绩效（xiào）。说白了是你的绩（jì）效很一般，得（dé）分很低。价值观（guān）没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要（yào）提（tí）出你（nǐ）的价值（zhí）观是什么（me），企业文化的核心部分。

　　你要对每个人进（jìn）行（háng）一个价值观匹配度的（de）考核，比（bǐ）如（rú）说一些问（wèn）卷调查等等（děng），同（tóng）时在试（shì）用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被（bèi）他（tā）价值观所左右的。

　　三个月（yuè）之内对他日常（cháng）工作的言（yán）行观（guān）察，基本（běn）上判断出这（zhè）个人（rén）的（de）价值观（guān）和你的公司价值观的（de）匹配度是多少（shǎo）。

　　第一个是（shì）问（wèn）卷测试，第（dì）二个是通过日常行为观察，二者得到价值观的匹配。如果（guǒ）说（shuō）价（jià）值（zhí）观得（dé）分很低的情况下，在（zài）我们内部就称之为废铁。

　　这（zhè）样的员工（gōng）你在招聘的时候一般不要，这是（shì）在你面试的时候把废铁弃掉，要不然没（méi）有任何的业绩（jì），价值观（guān）跟你公司不太相（xiàng）符。

　　价值（zhí）观（guān）有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二（èr）。一个人价值观不匹配的话，我们从来不（bú）用（yòng）。能力（lì）放在第二位（wèi）考核（hé）。

　　第二个是他的（de）价值观跟你非常匹配，但他的能力绩效不达（dá）标（biāo）。能力一般，价值观匹（pǐ）配度很高，这类人我们称之为铁（tiě）。对（duì）待铁这类的（de）员工我们（men）一般来讲会给予（yǔ）至少（shǎo）一次转岗的机会。

　　比如说你做采销的，价值（zhí）观匹配高，但（dàn）是（shì）能力业绩上不去。怎么办（bàn）？你是否有别的（de）喜好和（hé）才（cái）能，比如说（shuō）去别（bié）的（de）部门，总之我们至少（shǎo）给一次机会，或（huò）者培训的机会（huì），或者转岗的机会。

　　如果给完之后（hòu）还是（shì）不行（háng），因为（wéi）公司不是一个慈善机构（gòu），面临生存压力，当一次转岗（gǎng）或者培（péi）训之（zhī）后绩效达不到要求的话，公司要（yào）请（qǐng）他走。大部分的（de）员（yuán）工，80%的员工（gōng）能力价值观都在90分之（zhī）间（jiān），我们称（chēng）之为钢。

　　这是（shì）公司核心的员工主（zhǔ）体，一般来（lái）讲正常的，比较稳定的（de）结构是占80%。当然还有（yǒu）员工（gōng）非常（cháng）强，价值观和你（nǐ）的公司（sī）价值观（guān）匹配度非（fēi）常高，能力也（yě）非（fēi）常好，这类人我（wǒ）们称之为金（jīn）子。稳定的结构占（zhàn）20%，有（yǒu）可能（néng）是技术人员，不一定是管理人员。

　　铁锈一分钟都不留 宁愿职（zhí）位（wèi）空着

　　当然还有一（yī）类是能力非常强，业绩非（fēi）常好（hǎo），让（ràng）他做某一个采销非（fēi）常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类（lèi）人最难对待，各（gè）个老（lǎo）板都不太好定（dìng）夺。特别是（shì）不犯错误的（de）时候怎么办？

　　我们称之为（wéi）这类人叫铁锈（xiù）。我们第（dì）一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕（gāo）。为什么？废铁的能力不（bú）行，价值观不（bú）行没有关（guān）系（xì），全世界最大的铁锈是谁？希特勒。能力超（chāo）级强，但是没有（yǒu）朴（pǔ）实的（de）价（jià）值观，美国是全球主流（liú）的价值观，陷入了二次世（shì）界大战，损失了上千万、上亿。

　　为什么？铁锈有腐蚀性，能（néng）力强（qiáng）。这种人会（huì）成为（wéi）群体的领导，口才很好（hǎo），又（yòu）有能力。有一（yī）天他对你公司（sī）进（jìn）行破坏（huài）的（de）时候，铁（tiě）锈会造成很（hěn）大的破坏和（hé）杀（shā）伤力。

　　铁（tiě）锈百（bǎi）分（fèn）之、一分钟、一秒钟（zhōng），不管公司业绩有（yǒu）多（duō）大的损（sǔn）失，我（wǒ）们（men）一分钟（zhōng）都不留，宁愿职位（wèi）空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这（zhè）里。当然这种人能力强（qiáng），隐藏性很强，发现不了他的（de）价值（zhí）观跟你有什么重大的不同。

　　不管（guǎn）工作一年两年还是怎么（me）着，发现之（zhī）后立即砸掉。这就是我们公司选人和用人（rén）非常重（chóng）要（yào）的表格，每年我们所有公（gōng）司（sī）中高级（jí）管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。

　　包（bāo）括他（tā）的（de）能力，一年（nián）连续四个季度（dù）的业绩拿出来得分，通过360度访谈对他的同级别的，上级和所有的（de）下属都进行（háng）访谈，以及无（wú）记名打分投票的方式。

　　还有（yǒu）他的行为，比如说（shuō）价值（zhí）观不行，说了什么话（huà），或者做什么事情觉（jiào）得他（tā）的价值观不行。或者说非常（cháng）好的价值观，你都要拿出例子证（zhèng）明符合公（gōng）司的价值观。如（rú）果不（bú）符合的，价值观（guān）得分偏（piān）低的我们立即清除。

　　人才结构需要二八原则

　　这是我们选人的一（yī）个表格，为什么金子（zǐ）20%？钢是80%？很（hěn）多公司进行（háng）十多年的打拼（pīn），包（bāo）括京（jīng）东。人都是在增长的时（shí）候，有一天（tiān）公司业绩增速放缓，上市之后、成功之后，这（zhè）家（jiā）公司的（de）金子太多了（le）。

　　金子太（tài）多是不稳定的结（jié）构（gòu），会影响（xiǎng）公司发（fā）展（zhǎn），薪水等等（děng）都（dōu）是有限的。导致（zhì）很多金子出去创业，纷纷被拉走。

　　如（rú）果（guǒ）说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。经常出事，如果说这家公司财务（wù）处了事（shì），人出事，各部（bù）门出事，往往（wǎng）是（shì）这家公司的金子占比类过低造成的。如果说高（gāo）管（guǎn）纷纷离（lí）职，说明这家公（gōng）司的金子太多（duō）了。也就是你（nǐ）的现金、奖金（jīn）、各种资（zī）源股票支撑的是20%的金（jīn）子。

　　二八（bā）规则在世界（jiè）上存在，人才结构也是（shì）80%的钢和20%的金子（zǐ），是相对稳定的团队结构。

　　HRABC架（jià）构避免一个人说（shuō）了算

　　把人选了之后，人（rén）事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个（gè）管法？我们（men）第二张（zhāng）表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比（bǐ）如说我（wǒ）们每个（gè）工作日集团公司支出六个亿，其（qí）实每周现在两三张表格。

　　什（shí）么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇（huì）报A。两级人事权，C是（shì）加薪、辞退、奖（jiǎng）金、股（gǔ）权等等都由A和（hé）B来决定。比（bǐ）如说我只能管公（gōng）司副（fù）总裁，比如说（shuō）招一个（gè）总（zǒng）监都不（bú）要经过我（wǒ）面试（shì），对于升职、加薪、授权包括辞退等我都不知（zhī）道。但公司设立（lì）CEO，这是我知道的。

　　所以按照ABC来讲，我是（shì）A，子公司下面（miàn）的副（fù）总裁属于公（gōng）司的C。

　　这样就是（shì）为了避免一个人说了（le）算，同时旁边（biān）还跟着HR。也就是说业务部门说（shuō）A和B，这个人（rén）可以加薪（xīn）。HR为什（shí）么在旁边？没有提名权（quán），HR是（shì）可以审核（hé），不可以跳过A或（huò）者B决定给C升职，给他涨工（gōng）资，HR没有这个权力。

　　对C提名都是A和B一块（kuài），A不可以跳过（guò）B给C加薪和（hé）升（shēng）职。HR是（shì）监（jiān）督（dū）你的决定是否符（fú）合（hé）公司的（de）价值观和普遍人事的政策。通过这（zhè）种AB资源就避免公（gōng）司单一员工决定（dìng）生杀（shā）权力。

　　第三张（zhāng）表格就是公司的8120原则，就是我（wǒ）们管人（rén）的一（yī）张表格。什么（me）意思？我（wǒ）们（men）认为一个管理人（rén）员最佳（jiā）的管理数是8到12个人（rén），让（ràng）他能够有（yǒu）足够的时间思考（kǎo）想战略（luè），同时也（yě）不清闲。

　　我们看到很（hěn）多（duō）公（gōng）司都是一个人管理两个人的结构（gòu），在京东公（gōng）司不允许。如果出现这种情况怎么（me）办（bàn）？合并上（shàng）面（miàn）的A，变成一（yī）个团队。每个（gè）管理人员管理的下（xià）属（shǔ）不能低（dī）于八个人，低于的话合并，假如说超过十二人了，他的业（yè）绩受（shòu）影响了。

　　十二个人不是一个死的上限，我们有十（shí）二个人（rén）、十（shí）八个（gè）人。原则上不超过十二个人业务不允许分（fèn），如果说我的一（yī）个副总裁管了（le）九个（gè）总监（jiān），公司只有一个副总裁，不可能有（yǒu）两个（gè）。一（yī）个副总裁管了九个总（zǒng）监、十二（èr）、十三或者（zhě）十（shí）五，超（chāo）过十二个之后公司可以考利设立第二个副总裁。

　　我们很多公司有一个人（rén）管一个人的，不超过十二个人公司是不可以去分拆业务。20是（shì）什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要（yào）求每个主（zhǔ）管管理人员（yuán）不低于20个。

　　为什么（me）呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低（dī）于20人（rén），我（wǒ）们（men）有的时（shí）候管了50人到80人都存在。这（zhè）样就为了避免公司人浮于（yú）事，官（guān）太多，人（rén）太少（shǎo）。

　　“2N”原则（zé）避免公司（sī）帮（bāng）派与业务依（yī）赖（lài）

　　最（zuì）后（hòu）一个原则是2N原则，两件事在公司是不可以做，所（suǒ）有（yǒu）加入集团公司的（de），过（guò）去有很（hěn）多工作经历。每个人最（zuì）多只允许（xǔ）带原单位一（yī）个人过来，如果带人多怎么办（bàn）？也欢迎，去别的部（bù）门。

　　在你的部门最（zuì）多只允许带（dài）一个人（rén），公司原则上不（bú）欢迎（yíng）任（rèn）何一个管理（lǐ）人员带（dài）原单位的人过来，公司是鼓励你一个人不要带过来。

　　很多公司是（shì）一个部门来一个头，带了很多原部门的（de）人（rén）。等待这些人（rén）走（zǒu）的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕（pà）的，走的时（shí）候损失（shī）也很大，我（wǒ）们不可以。

　　第二个不（bú）可以的是，所有（yǒu）管（guǎn）理人员给你一年的时间，找（zhǎo）到指（zhǐ）定公司的认可（kě）的人员，如果找不（bú）到（dào）的话，第二年新的业务也不会给（gěi）你，加（jiā）薪也不会给你。如果两年（nián）之内还是找不到，你不能说这个人（rén）就是，我们还要调查。如果找不到（dào）的话，公司请你（nǐ）走，必须（xū）离职。

　　第（dì）一（yī）个原则是避免公（gōng）司（sī）帮派情绪（xù）产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不（bú）会因（yīn）为一个高管人员的离职使业务瘫痪（huàn）。很（hěn）多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代（dài）。

　　但（dàn）是在京（jīng）东（dōng）公司我没有说谁（shuí）是绝（jué）对（duì）安（ān）全的，我（wǒ）都（dōu）不是。如果说这（zhè）家（jiā）公司业绩（jì）非常糟糕（gāo）的话，我是有股票言语（yǔ）权的，但是（shì）我没（méi）有（yǒu）非要做这个公司的CEO，每（měi）个人要（yào）为公司（sī）考虑。

　　所（suǒ）以说上述说的这四张（zhāng）表格（gé）组织了（le）公司选（xuǎn）人、用人、留人的（de）基本原（yuán）则。当然，每（měi）个公司都不一（yī）样，所有的行业都不一样（yàng），以（yǐ）上是仅仅针（zhēn）对我（wǒ）们京（jīng）东过去十（shí）几（jǐ）年用的几张（zhāng）表格。比如说（shuō）纯技术公司，适当加以改造。但是（shì）不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。

　　如果说一家公（gōng）司失败（bài）了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团（tuán）队的问题，如果（guǒ）说哪个出（chū）了问题（tí），我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素（sù），我们（men）从来不找，我们就找（zhǎo）人的（de）原因，业绩不行就是（shì）团（tuán）队出了问题，我们从来不考（kǎo）虑别的因素。